Un modelo de coaching en docencia y tutoría.


Francisco Mora Larch

(Publicado en Palabra No.53)

Concepto de coach y coaching.
El Coaching se delinea sobre el fondo de una relación humana en la que una persona experta, un maestro, un padre, o alguien que conoce un oficio o domina una disciplina instruye a otro en el manejo de los conocimientos y las herramientas necesarias para dominar el campo o el ámbito donde se despliega esa práctica humana.
Si el fondo es la relación humana, lo que hace figura es la forma de esa relación que en la dimensión social e interpersonal, siempre cobra mayor relieve. Nos referimos aquí a que la figura que sobresale puede ser el aprendizaje de la disciplina que se intenta dominar, sin embargo, el coaching como relación, como proceso relacional entre dos o más personas se sitúa como el objeto de observación, de visualización, ya que en él está quizás la clave de la forma en la cual una persona aprende o se educa, en el más amplio sentido.
El coaching se sitúa en el ámbito de las interacciones humanas, en este sentido es un fenómeno que debería ser estudiado en profundidad desde el punto de vista de una Psicología Social, y diciendo esto... pensemos que el Gran Genio Vienés, S. Freud, decía que “toda psicología es social” al observar que en el estudio de una persona, siempre aparecerá el otro como padre, hermano, modelo, amigo o enemigo (1).
Es importante la observación ya que con autores como Zeus y Skiffington (2), podemos definir al coaching como “una conversación, un diálogo, en el que un coach (tutor) y un coachee (pupilo) interactúan en un intercambio dinámico para conseguir unas metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito”.
Los mencionados autores llegan a comentar entonces que quizás el coaching o la tutoría existan desde el principio de los tiempos. No otra cosa decimos nosotros (3) al referirnos a que líderes ha habido siempre y no existe un grupo humano que no haya tenido a una cabeza como líder, ya que este surge siempre en un contexto humano social. La hipótesis antropológico psicoanalítica desarrollada en el mito de la Horda Primitiva en el texto freudiano de Tótem y Tabú (4) es muy sugestiva al respecto.
Si seguimos en el discurso el análisis del término podemos hacer un corrimiento desde sus usos antiguos hasta las aplicaciones más actuales. En mi experiencia, me familiaricé con el término coach a mediados de los años 70 cuando, estudiando en la facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Nuevo León (U. A. N. L.) me interesé por el foot ball Americano, un grupo de estudiantes y técnicos del equipo de Americano de los jefes de Psicología se reunían en el Departamento de Audiovisual para ver los juegos de la NFL, como los favoritos del ambiente eran los Vaqueros de Dallas, apareció la figura del legendario Tom Landry, dirigiendo y coucheando la era dorada de los poderosos Vaqueros de aquellos años.
Los coaches de futbol americano surgen de los equipos; la experiencia, el éxito y a veces la fatalidad lleva a muchos de los jugadores a retirarse del “juego activo” y a convertirse en un coach o dirigente de equipo. El coach es el director técnico o el entrenador deportivo que re-significando su experiencia e incorporando los esquemas de enseñanza de los coaches anteriores, inician un proceso de preparación para convertirse posteriormente en coaches, discípulos leales de sus experiencias, de las enseñanzas de sus antiguos maestros, reprocesando lo propio e innovando con ideas nuevas, inéditas para los pares, para los antiguos coaches.
Así, hablamos más en términos de un cierto saber adquirido vía la propia vivencia, la práctica continua con disciplina y un esquema mental flexible y abierto que permita procesar todos los elementos en juego que llevaría al coach no tanto a dominar y conocer sino a entender, comprender y desarrollar un nivel de sabiduría superior. Nos encontramos de nuevo aquí con una contradicción entre formas de pensar, como lo es la forma de pensamiento occidental y la oriental, la diferencia que hay entre conocimiento y sabiduría; así, podríamos decir que en el mundo occidental hemos desarrollado un conocimiento enorme, pero nos falta sabiduría para entender todas las implicaciones que ostenta el saberse poseedor de un cierto tipo de conocimiento.
Así, uno puede preguntarse qué tan alto hubiese llegado Michael Jordan sin el apoyo de su entrenador Phil Jackson; o las tácticas empleadas por Roger Staubach con los Vaqueros de Dallas sin la asesoría de su Coach Tom Landry; o el vivo ejemplo de nuestro orgullo nacional: Ana Guevara, sin el comando de su coach Raúl Barreda. De entrada vemos que el fin que persigue un coach se centra en las formas y estilos en que se maneja una persona o un líder que está a la cabeza de un grupo, más grande o más pequeño. Parece que todo el asunto gira en tratar que el líder desarrolle lo mejor de sí mismo, porque de esto depende el funcionamiento del conjunto, de la organización.
Recordemos que un equipo es un grupo de personas que se reúne para conseguir o realizar una tarea o una meta, esta aparece como el objetivo a alcanzar por el grupo, y aquí es donde juega un papel clave el liderazgo de equipos. En términos generales, la descripción del proceso es sencilla, sin embargo, puede ser la tarea más difícil para una organización agrupar a la gente idónea para un trabajo, una tarea o un proyecto específico.
La forma de actuar de los líderes, hayan sido coaches o no, ha sido la de desarrollar un modelo de autoridad, mando y control; hasta cierto punto, esta forma de actuar ha sido efectiva, sobretodo cuando las condiciones económico sociales se han mantenido estables por tiempos considerables. Sin embargo, muchos consultores apuntan a cuestionar esta forma de actuar de los líderes modernos, ya que si bien la sociedad y con ella las organizaciones han cambiado considerablemente, parece haber un desfase con la gestión de la institución o la empresa; la gestión de mando y control debe desaparecer como modelo paradigmático en la conducción de las instituciones, permitiendo que nuevos paradigmas de gestión desarrollen sus propuestas basadas en concepciones distintas a los antiguos modelos.
El coaching parece ser el nuevo paradigma a impulsar al interior en las organizaciones, ya que permitiría a líderes desarrollar nuevas formas de ser, de hacer y de actuar. El coach, como entrenador de futbol señala caminos y tácticas, da pautas, cuestiona, señala, indica, muestra, pero el que decide en última instancia es el “líder” que está en el terreno y quien es el que juega realmente.
Creo en verdad que el coaching surge como respuesta a una serie de procesos y tendencias contradictorios que han proliferado sin mucha conciencia y reflexión de lo que representan en términos macro sociales. En muchos sentidos, el entrenamiento o la capacitación más formal y orientada a la calidad (el control de calidad) surgida en Japón llevó a descuidar en gran medida la importancia del factor humano en las organizaciones, todo mundo se orientó a centrarse en la forma de hacer productos de calidad, olvidando que esto dependía de personas que tenían sentimientos y emociones propias, personas que buscaban realizarse a través de trabajos bien hechos; sin embargo, se pensaba que lo que sintiera la persona no tenía mucha importancia, al fin y al cabo, para eso se le pagaba.
Se entrenaba y se imbuía de conocimientos a los líderes, muy versados en calidad y en los famosos ”isos”, estándares mundiales de certificación de calidad de productos y procesos. Pero ¿no se habría tirado el agua de la bañera con todo y el niño adentro? Al respecto dice la gente de una exitosa compañía de producción de cerveza de la localidad: “el factor humano no es lo más importante en la empresa, el factor humano es la empresa”. Aunque claro que del dicho al hecho.... puede haber mucho trecho.
Creo que esta forma de entrenamiento aceptada a nivel mundial fue también en los EEUU una forma de reacción a los antiguos modelos de laboratorios sociales para ejecutivos que imperaban desde los años 50 en la unión americana (5) y que culminaron en la década de los 60. Si bien eran muy atractivos y re-estructurantes para la personalidad de los que allí participaban, también es cierto que en muchos aspectos no se encontraba una “utilidad práctica” en términos de mejorar la producción, aumentarla, mejorar servicios o diseñar más y mejores productos. La orientación japonesa vino a complementar lo que faltaba.
El coaching actual vuelve sobre pasos antiguos, pero de una forma distinta, ya que el proceso de formación humana que exige, cumple con fines caros a la orientación del Potencial Humano de los años 50 y 60. Lo común a ambas orientaciones es que se centran en tomar como centro de mejora a la persona, en ayudarla a conocerse y tomar mejor dominio de sí misma y de imbuirle algo de sabiduría (6). Pero claro que esto no se hace tanto con conocimientos sino facilitándole el ofrecerle una relación humana especial, la que se establece entre un coach y su pupilo, un maestro y su aprendiz, tal y como quizá se da entre un monje budista y su discípulo, entre un iniciador y el iniciado, o entre un psicoanalista y su psicoanalizado.
Esta cuestión se ubica entonces en la pregunta acerca de cómo aprendemos, cómo usamos nuestro aparato mental, cómo se construye, cómo funciona y si puede modificarse o no. Como dicen los autores del coaching ontológico (7), esa cuestión pasa por la pregunta por el ser. Los estudiosos de la pedagogía entendieron las limitaciones del aprendizaje libresco, del aprendizaje por imitación y por el absurdo y la miopía del condicionamiento operante desde el esquema mecánico del estímulo respuesta del conductismo norteamericano.
El tema pasa a un nivel diferente, ya que se plantea el problema del cambio, de un cambio efectivo a nivel de lo que es el ser humano y cómo este ser se asume como sujeto activo de su propio cambio, de su devenir como persona. Segundo, porque esto cuestiona también los niveles de los cambios. ¿De qué sirve que alguien que se “entrena” cambie, si en una semana o al mes la persona regresa a sus esquemas antiguos de funcionamiento? Es decir, se trata ahora de un cambio sostenido que se refleje en movimientos externos de actitud, de aptitud, de comportamiento, de eficiencia y de eficacia que puedan consolidarse.
¿Puede el coaching asumir el reto de los procesos de cambio en los directores de facultades, en los administradores, en los maestros y docentes? El nuevo paradigma del coaching como un estilo de gestión que complementa y pule los liderazgos asume el reto y se plantea como una alternativa en la formación y el aprendizaje continuo de la planta docente. El coaching consiste solamente en ayudar a los individuos en su proceso de formación profesional con el fin de facilitarles conseguir aquello que persiguen, en que accedan a una mayor tajada del potencial del que disponen, pero al cual no tienen acceso por la misma estructura de personalidad. El coaching es un proceso de auto-descubrimiento con ayuda o asistencia de otro: el coach.
Hablemos entonces de este personaje. Un coach es un entrenador, un iniciado, una autoridad, un experto, un maestro. Ser un coach es hablar de una vocación de trabajo en cuya raíz se encuentra el deseo vehemente de ver crecer y desarrollar a las personas, hasta que estas alcancen todo su potencial y logren lo que en verdad son capaces de alcanzar.
Un coach no sólo es un experto en dominar la técnica de algún trabajo, actividad, disciplina o deporte, diríamos que esto se da por supuesto, pero ello no significa que el coach sea el mejor, aunque quizás debería ser muy bueno por lo menos. Pero no es un requisito indispensable. Si pensamos en la familia, cada padre es el entrenador de su hijo; cada profesor es un profesor de su hijo, aunque aquí hay un problema porque entonces se pierde de vista lo esencial, que es el crecimiento de la persona como persona y no como pura inteligencia.
El coach es una figura clave en el proceso de coaching, sin un coach no hay posibilidad de iniciar un proceso de coaching; el coach se reúne periódicamente con su entrenando para acompañarlo en ese proceso de cambio y desarrollo que implica todo coaching, el coach es un formador, o si se quiere, un “deformador”, hablamos así que el coucheo es un proceso formativo, lo que implica un cambio y una reestructuración personal.
De alguna forma, el coach intuye lo que el otro desea y lo respeta en ese deseo o proyecto o meta; el coach es un acompañante en un proceso de auto descubrimiento donde se aprende a no interferir con lo ajeno, el coach así es un sabio de la experiencia humana, pero esto exige un nivel de sapiencia y sabiduría importante. El coach ¿debería saber o conocer sobre la disciplina o el problema o sobre el proyecto que se plantea el coacheado? No necesariamente (8), ni siquiera ser mejor que él, lo que sí debería ser, es ser un experto acerca de la “naturaleza” humana que no tiene nada de natural, saber de liderazgo, de relaciones humanas, de vínculos afectivos; de psicología de la personalidad y del deporte, de psicología de grupos y de psicoterapia en su versión más refinada que es el psicoanálisis; saber y vivir lo que es ser líder o competidor, y practicar los más altos valores humanos.
La relación de coach–coacheado es una relación de igual a igual pero con funciones distintas o diferentes, no se trata de “el poder por el saber”, el coach establece y ofrece una relación de apoyo y asistencia, de asesoría y de orientación, pero nunca toma decisiones por el otro, ni da consejos, una de sus frases favoritas podría ser: “ mucho ayuda el que no estorba”, complementada con esta otra: “dos cabezas piensan mejor que una”. Esta relación requiere compromiso, disciplina, discreción, honestidad y confidencialidad.
La liberación de las potencialidades que este ambiente conlleva deben expresarse y hacerse efectivas en los grados de confianza y autoestima que se hacen evidentes, donde se va recuperando o reforzando la capacidad de disfrutar el trabajo, los retos y el crecimiento creativo del entrenado.
Esto se debe, en gran parte, a que un verdadero coaching debe resultar en una modificación real y efectiva de un aspecto o parte importante de la personalidad, y gran parte de lo que modifica tiene que ver con las percepciones que el entrenado tiene de la realidad propia y la ajena; la percepción de nuestra realidad cambia cuando vemos las cosas de forma distinta y actuamos en consecuencia; en términos de Pichón Riviere (9) se modifica nuestro ECRO, nuestro esquema conceptual, referencial y operativo. No vemos con los ojos, como no escuchamos con los oídos, toda percepción de la realidad es “captada” y procesada por nuestro ECRO (una subjetividad social, especifica y concreta), y cada ECRO es distinto, de ahí la diferencia de percepción entre diferentes personas observando un mismo hecho.
Lo que hace un coach es ayudar o facilitar el desarrollo de las capacidades de acción de las personas a las que asiste. Así, un coach facilita que la persona se adapte a los cambios de su realidad organizacional de manera cotidiana; moviliza el compromiso de la persona consigo misma y con su grupo de trabajo; estimula, motiva y alienta a la persona a realizar los cambios que esta en capacidad de emprender; renueva y ventila su interioridad con el fin de lograr que aires nuevos de cambio externo hagan eco en su mundo interno, ayuda a la persona a abrirse a su entorno, que siempre es un entorno de personas; fomenta una mayor socialización, mejorando notablemente los canales de comunicación e intercambio requeridos por la realidad social y por fin, alienta a conocer la realidad por otros medios preceptúales, más allá de la observación y “supervisión”, hay que aprender a callar y a escuchar a los demás, demostrar que podemos cambiar nuestras formas de estar y de ser (10).
Cuando alguien se expresa con el adagio de: “es que yo así soy”, da a entender que se ha casado con el aspecto más superficial de su personalidad, lo que impide desde ahí cualquier posibilidad de cambios de esquemas, que siempre deberían ser psico-dinámicos.

Historia del coaching.
El coaching moderno tiene una historia cortísima, pero sus antecedentes se pueden remontar a los orígenes de la humanidad; Algunos autores plantean que el coaching moderno aplicado a las empresas tiene una historia menor a 30 años, empezó a aplicarse en los EEUU en los años 80.
Pero un referente interesante puede encontrarse en la historia de John Whitmore, un londinense de 65 años, casado con una psicoterapeuta (seguramente versada en psicoanálisis, conociendo la tradición inglesa). Whitmore se auto-define como un coach y no precisamente en términos deportivos, ya que el entrena a la gente en el desarrollo de aptitudes, de su talento o de su potencial.
Para Whitmore todo empezó en 1975 cuando leyó el libro de Tim Gallwey “El Juego Interior del Tenis”. Gallwey aplicaba al tenis las ideas psicológicas que bullían en California bajo la influencia del movimiento del New Age (Nueva Era). En 1978 Whitmore funda una escuela de entrenamiento deportivo (a la que llamó The Inner Game), donde aplicó las técnicas de Gallwey; las aplicó a estudiantes de Tenis, Esquí, y luego empezó a aplicarlas a Directivos de Empresas Británicas.
Dice Whitmore que prefirió quedarse con el término coach, ya que a los británicos les aterraba el concepto de “juego interior”, pero descubrió al enseñar tenis y otros deportes que las personas hacen cosas sin saber que las hacen y que si uno pregunta y pregunta, de a poco cada vez...ese no saber esconde una verdad que tiene que ver con el yo (más interno) de la persona y es cuando se asiste a alguien a descubrirse a sí mismo. Puede describirse el proceso en términos de la gestalt (11) como una retroalimentación continua que le permite a una persona “darse cuenta” de aspectos ciegos de su actuar y su pensar; se trabaja un nivel debajo de lo más superficial, rescatando procesos psico-afectivos a nivel de lo pre-consciente en psicoanálisis. Los términos coaching empresarial y coaching ejecutivo se remontan a los programas de desarrollo del liderazgo en la década de los 80.
Algunos de los principios básicos del coaching derivan de la psicología deportiva, donde la idea de organizar y dirigir bien a un equipo es la base del éxito de ese equipo. La cuestión del deporte se inscribe en las competencias y en el contexto del triunfo y la derrota, pero muchos coaches siempre vieron no tanto el derrotar a un oponente o enemigo como ver de qué manera un grupo puede funcionar como una “maquina humana”, donde se pueda juntar a los mejores, para funcionar según un ideal y alcanzar la perfección en el “juego” de conjunto. Esto se logra cuando el entrenador desarrolla una doble visión. Una de conjunto, y la otra de la persona, donde se atiende a cada cual según su particularidad en habilidades y destrezas para pulirlas al máximo.
La psicología deportiva y el coaching tendrían muchas cosas en común, de hecho deberíamos pensar que la formación como coach se debería bazar en una disciplina específica: la psicología deportiva (cuyas bases teóricas las remitimos a la psicología social y de grupos). Ésta pone énfasis en cuestiones del comportamiento, en la motivación, el estudio del esquema corporal, la función de los logros en la actitud individual, las relaciones interpersonales del equipo, el devenir de los seres humanos, el sentido de la vida y las relaciones mente cuerpo. Esto implica que la psicología deportiva ponga el interés de estudio en la autoconciencia, el examen de los valores que nos mueven al crecimiento y la superación de los obstáculos, el desarrollo de la visión, el reto y el control de sí mismo.
Si el coaching está relacionado con el aprendizaje, los orígenes de la tutoría actual habría que buscarlos en los principios del aprendizaje de los adultos, desarrollados en la década de los 50 y 60, e incluyen la idea de que los adultos tienden más hacia la orientación personal y la auto-dirección, que el adulto busca mucho más aprendizajes prácticos que le permitan afrontar la vida cotidiana. Pero un adulto se arriesga también menos a probarse, de ahí que un coach deba antes que nada proporcionar un encuadre seguro en el cual el aprendizaje adulto se haga posible. En este sentido será importante tomar en cuenta algunos aspectos:
El entrenado es un ser pro-activo, con iniciativa y tiende a la auto-dirección, busca la perfección o la profundización de algo que ya “domina”. El conocimiento no sólo procede de la observación del mundo externo sino que en gran parte debe buscarse en aspectos internos descuidados en las enseñanzas formales e informales de la infancia. La cuestión de la motivación suele ser secundaria; en todo caso lo que se debe buscar, para analizarlo conjuntamente, es lo que atora a los individuos a estar desmotivados; el clarificar visiones, metas y objetivos facilita la reactivación de los componentes motivacionales propios.

La referencia histórica: el maestro zen.
Podríamos definir al zen como la forma de conocer del mundo oriental, una especie de filosofía, sobre todo si tomamos las raíces del término que expresan “amor al conocimiento”. Para el tema que nos ocupa interesa destacar sólo algunas cosas.
La historia del zen comienza en la India en la época de Buda, más o menos unos seiscientos años antes de Cristo, aunque algunas escuelas y corrientes sitúan la vida de Buda entre el 173 y 93 a. de c. Buda práctico yoga durante muchos años hasta el momento en que decidió renunciar al mundo, la realidad externa, para centrarse en su interior y encontrar respuesta a las preguntas trascendentales: ¿Qué es el hombre?, ¿cómo debe vivir el hombre? Para responder a ellas, el maestro zen debe revisar su vida, su ser integral y descubrir en este los caminos que llevan a la sabiduría, que se nutre del auto-conocimiento.
Buda, el iluminado, descubre que la luz aclara las tinieblas del interior, cuando abandonando todo condicionamiento cultural, el individuo puede acceder a la verdad acerca de sí mismo, de aquí en adelante, podrá mirar la vida y la realidad humana de otra forma. La técnica empleada va desde el mismo yoga hasta la meditación trascendental (12). El problema que se presentó mucho tiempo después fue el de la transmisión para amplios sectores de la comunidad asiática, ya que para ese entonces el budismo se había extendido a todo el sudoeste asiático y a países como China, Japón, Corea, Mongolia, Nepal.
Para el Zen, no existe un yo separado de los demás y nuestro dinamismo interno tiende hacia la unidad de todas las cosas y hacia la superación de las contradicciones (13). Estudiar, analizar cómo funciona la conciencia es objetivo central en la enseñanza, ya que en ella aparecen las dificultades y los atolladeros para llegar a la propia verdad y sentirse iluminado. Para superar el problema de la transmisión del Zen, aparecen (o se construyen) los koans del Zen. Los koans son historias en las que por lo regular aparecen un maestro y un discípulo que quiere acceder a la enseñanza de Buda, pero se encuentra bloqueado por sus condicionamientos culturales, económicos, sociales y personales.
Entonces, ¿cómo enseña el maestro Zen? El monje budista o maestro Zen privilegia el silencio, la meditación, enseña con el ejemplo de todos los días, enseña sin enseñar, nunca da respuesta, ni consejos, pero siempre está ahí en disposición de ayudar a encontrar las propias respuestas.
Es un iniciado que ha accedido a niveles de iluminación amplios y profundos a la vez, es más un Maestro de la Vida, se nos aparece como el equivalente del filósofo de nuestra cultura, pero no desarrolla teorías complicadas, facilita ver la vida desde la humildad y la sencillez, pero apunta a cuestionar las formas convencionales de ver, pensar y sentir.
Su maestro es él mismo y la disciplina que logra liberar desde su propio interior. Procede a través de preguntas, y luego de ello, continúa preguntando. Muchas de las preguntas son paradójicas y esto, porque sabe que no hay nada más paradójico que los seres humanos.
Veamos algunos ejemplos de koans.
Koan 1. Maestro, ayúdame a encontrar la liberación.
- ¿Y quién te tiene prisionero?
- Nadie
- ¿Por qué buscas la liberación entonces?
Koan 2. - Maestro, ¿qué haces tú para estar en el camino verdadero?
- Cuando tengo hambre, como; cuando tengo sueño, duermo.
- Pero esas cosas las hace todo el mundo.
- No es cierto. Cuando los demás comen piensan en mil cosas a la vez. Cuando duermen, sueñan con mil cosas a la vez. Por eso yo me diferencio de los demás y estoy en el camino verdadero.
Koan 3. Dos monjes iban hacia su monasterio cuando al pasar un río escucharon los gritos de una dama que pedía socorro. Era una joven que estaba en peligro de ahogarse. Uno de los monjes se tiró al agua, cogió a la hermosa joven en sus brazos y la puso a salvo en la orilla. Tras despedirse los monjes continuaron su camino. Transcurrido un tiempo el que no había hecho nada dijo:
- Deberías saber que nuestras normas no permiten tocar a mujer alguna.
- Yo cogí a esa joven con mis brazos y luego la dejé en la orilla. Tú todavía la llevas encima.
El Zen quiere mostrar que para acceder a la verdad no es necesario engañarse, el engaño oculta a la verdad pero no la elimina, la verdad es quizás lo más valioso que poseamos. La verdad es algo “natural”, está ahí y no hay que complicarse mucho la existencia para conocerla, la invitación es volver a la sencillez. Ahora bien, para recuperar lo perdido, hay que limpiar, vaciar la mente y dejar atrás todos los conceptos o pre-conceptos; estos, antes que mostrar la realidad, la distorsionan y nos impiden el acceso a ella. Por eso el zen siempre insiste en derribar los muros de la mente. Si bien la mente sirve para solucionar problemas prácticos, no ayuda en la solución de los problemas vitales de nuestra existencia.

El coach que todos llevamos dentro.
Desde mi formación y entrenamiento en Psicoanálisis, empecé a entender que la personalidad no es monolítica, es decir, de un solo bloque, sino que es de naturaleza compuesta; las teorías más “novedosas” o integrales tienden a definir al hombre como un ser bio-psico-social, luego, y después no saben que hacer con esto, ya que es difícil poder usar un instrumento que permita incidir simultáneamente en los tres planos, que para empezar, no están disociados o separados; segundo, se complica el asunto porque la parte o aspecto biológico no es natural, al culturizarse pierde todo referente biológico concreto, la nuestra es una biología culturizada, o erogeneizada ( 14) en términos freudianos.
El psicoanálisis, como la teoría más totalizante acerca del hombre, plantea que el ser se nutre de sus raíces biológicas, desarrolla un Yo que se discrimina de los demás y que este ser se constituye en una imbricación con los seres queridos que ya poseen una personalidad, por lo que la realidad externa social, se interioriza, y se crea el mundo de lo imaginario. En alguna ocasión le preguntaron a una psicoanalista francesa, si creía en Papá Noel (versión francesa de Santa Claus), ella contestó “Sí”.
“Claro que Papá Noel no existe.....en la realidad... ¿pero en cuál realidad?: la realidad material. Sin embargo existe en el mundo de lo imaginario, que aún cuando no tiene una realidad material, no por eso es inexistente”. Papá Noel, como Santa Claus o para nosotros el niño dios o los reyes magos, son como el coach que todos llevamos dentro. Podemos asimilar la figura de esta imagen al concepto freudiano de súper-yo (ideal del yo), nuestra conciencia moral, el representante de la imagen de nuestros padres al interior de nuestro psiquismo.
El súper-yo si bien se lo representa comúnmente como la instancia castigadora a nivel de nuestro mundo interno, nuestra conciencia moral que nos llena de culpa cuando actuamos mal o fracasamos en algo, también posee una serie de aspectos positivos que nos permiten ser quien somos, sentirnos seguros y protegidos, apoyados en la confianza que hemos desarrollado a partir de las enseñanzas, cuidados y orientaciones de nuestro padre interior, cuyo origen se remonta a la figura idealizada de nuestro padre real cuando éramos pequeños y nos sentíamos seguros bajo su protección y su grandeza.
Nuestro coach interno es también el niño maravilloso que alguna vez fuimos, el pequeño ser que se mostró abierto al mundo y a todo lo que le rodeaba, es el niño maravilloso descrito por John Bradshaw en su libro “Volver a la niñez” (15); es el enanito que describe S. Rodríguez en una bella canción de su trilogía musical. El asunto es que la mayoría de nosotros estamos tan llenos de cosas en la cabeza, que pocas veces o casi nunca nos permitimos entrar en contacto con los seres fantásticos que pueblan nuestro mundo interior.

EL coaching en la docencia. El coach en el ámbito educativo.
De ahí que la inquietud por el futuro de nuestros proyectos, tanto los que están en marcha como los que deseamos iniciar requieran un análisis serio de su viabilidad y permanencia en un mundo globalizado y dinámicamente cambiante. En este contexto surge con más evidencia la práctica del coaching en la educación, actividad de asesoría, orientación, y análisis que permite tanto el desarrollo individual, como de grupo institucional o de equipos y organizacional. Es un servicio profesional para las instituciones modernas que tienen la voluntad de sobrevivir a los cambios del entorno y posicionarse sólidamente en la aldea global.
El coaching educativo tiene una vinculación directa con los procesos de cambio organizacionales, pero en esta ocasión el foco de todo proceso se centra en lograr una auto-observación de los líderes y el papel que desempeñan en esos procesos. Esto implica una severa autocrítica y una práctica sana de asumir que es en los niveles directivos y docentes donde se requieren de urgencia cambios drásticos en la percepción de la realidad; en los estilos personales de gestión y en la forma como se visualizan los propios procesos de evolución institucional y desarrollo personales.
El objetivo del coach educativo consiste en ayudar a desarrollar los mejores aspectos de las personas, haciéndolas más críticas, comprometidas con la mejora social y el compromiso con los más desfavorecidos. Los monitores del proceso educativo se ven llevados a situar a los directores y administradores en nuevas formas de ser y estar, a funcionar de un “modo operativo adulto”. Por esta razón se puede decir que el coaching está relacionado con el desarrollo de un carácter crítico, la madurez personal y una ética social. Su contribución consiste no en hacer desarrollar más intelecto al docente, sino en ayudarlo en el proceso de forjar mejores seres humanos.
Lo anterior refleja el descuido y el subdesarrollo que mantenemos en la formación de las personas, desde el hogar, pasando por la escuela, la iglesia, los clubes de todo tipo, los negocios familiares, las instituciones de salud, o culturales y deportivas, hasta llegar a las universidades, tecnológicos y empresas medianas y pequeñas.
Desafortunadamente, las Universidades al igual que las familias se centran en atender los aspectos menos importantes y a olvidar o descuidar lo más importante de ambas: las personas que allí habitan, conviven, estudian y se forman, producen o construyen una realidad (grupal o institucional) día con día. El coaching educativo puede jugar un papel específico y esencial en situar algunos procesos de cambio que resultan transformadores de situaciones y procesos, esto a llevado a algunos resultados insólitos:
o Participación efectiva de los estudiantes en la vida institucional
o Elevación del nivel de conciencia social
o Mayor compromiso en la formación integral como profesionales
o Capacidad de crítica y búsqueda de alternativas a las dificultades y problemas institucionales y sociales.
Entre algunas de las aplicaciones del coaching educativo se pueden enumerar las siguientes:
En la planificación y administración del tiempo; establecimiento de objetivos y planificación de acciones; cambios drásticos en los estilos de gestión de actividades de los directores, docentes y estudiantes. Entre los beneficios que esto genera, se pueden visualizar algunos de carácter estratégico, como por ejemplo:
Aumento de eficacia terminal; mejora sensible en el servicio a los estudiantes; guía, orientación y desarrollo personal y profesional de los estudiantes; toma de decisiones en el nivel correspondiente (desarrollo de criterios personales); fomento a la iniciativa y creatividad; un manejo decidido e inteligente de los recursos, etc.… A nivel personal se pueden identificar aspectos como: desarrollo del potencial de cada persona o grupo; equilibrar la vida estudiantil con otras dimensiones humanas; facilitar los procesos de cambio personal; claridad en evaluar la calidad de la educación impartida; nuevas formas de vinculación entre la escuela y el medio social; mejor control del estrés académico, etc…
Las universidades del presente y del futuro mediato necesitan de nuevos paradigmas para los procesos formativos, y para una gestión eficaz de adaptarse críticamente a entornos oscilantes, es decir, instituciones flexibles y adecuadas a procesos de cambio constante. El éxito de la educación moderna apunta a desarrollar habilidades para manejar algunos aspectos clave en el momento actual: por ejemplo, la facilidad de establecer vínculos y relaciones más cercanas con la sociedad y los problemas urgentes que enfrenta; construir una organización educativa donde el aprendizaje formativo sea prioritario.
Hablar de aprendizaje es hablar del cambio y de los problemas que implica. La educación eficiente aumenta la eficacia terminal, no sólo se dedica a implantar sistemas que reestructuran los contenidos curriculares, se ocupa de la misma forma de enseñanza, desarrolla la iniciativa, la participación y el aprendizaje de la responsabilidad. Pero sólo una gestión que apunte a la formación como factor de desarrollo logrará hacer que el cambio se consolide cuando se permita asumir que el éste es responsabilidad colectiva y no decisión de unos cuantos.
Los procesos de cambio exigen con urgencia el trabajo de coaches que ayuden a los protagonistas a tener más claridad y de ahí tomar decisiones más acertadas en todos los procesos que implican transiciones micro y macro de cambios organizativos.
El coaching es esencial en estos momentos críticos donde no se espera que los procesos se detengan o se lentifiquen y esto haga que la resistencia al cambio empiece a re instalarse como una forma de preservar equilibrios antiguos e inercias que parecen insolubles. Todo el problema es asunto de personas, culturas, prejuicios, y sobretodo de temores y miedos, antes que de planes, procesos o metas. Todo cambio se puede visualizar en tres fases.
 Renunciar a los antiguos modos de ser y hacer
 Arriesgarse a probar lo nuevo y desconocido, tolerar la angustia y el temor.
 Reiniciar un proceso como si se partiera de cero.
Esta transición nunca se da sin crisis, aunque algunas veces estas crecen demasiado sin necesidad, si no se cuenta sobretodo con un respaldo de coaching que ayude a las personas a superar exitosamente el trance que implica la renovación y la innovación en cada ámbito del desempeño educativo.

La importancia de la escucha.
Hay que escuchar entre líneas, en esto estriba la diferencia tan importante que hay entre oír y escuchar. El escuchar correctamente no puede ser un acto pasivo; entraña una exigencia y una acción. Es necesario comprender que el contenido de lo expresado no radica en las palabras que use el interlocutor, sino en el sentido en que las usa, de acuerdo con su personalidad y el contexto social en que se inscribe.
Entendemos que un proceso de coaching implica comunicación en el más amplio sentido, implica el practicar la habilidad de la empatía, salir de los propios marcos referenciales, “visitar” otros ECROs. Para que un coaching sea de calidad se debe practicar una escucha de excelencia y complementar con la habilidad de obtener información a través de preguntas sutiles, que derivan de una lectura atenta y concentrada de toda la información verbal y no verbal que nos proporciona el entrenado. Se trata de interesarse e indagar el ECRO del asistido en el proceso, lo que requiere un esfuerzo grande de atención y sensibilidad.
El coach debe establecer y ofrecer un espacio en el cual la comunicación más auténtica sea posible. El talón de Aquiles de muchos directivos se encuentra en una falta de autoconciencia acerca de sus estilos de comunicarse y de los sentimientos que experimenta frente a cada docente, estudiante o colaborador. Seguimos siendo muy descuidados en los aspectos informales y humanos que permiten poder hablar de lo que es importante hablar, para ello se requeriría poner atención a cuestiones tales como:
Establecer un clima de seguridad y confianza; disposición auténtica a escuchar, lo que implica no ser interrumpido; formular preguntas, no cuestionar o criticar; mostrar una gran calidad empática, que no sólo es ponerse en los zapatos de otro, sino el interés que nos despierta como un alter que puede cuestionar o modificar mi propio esquema conceptual y referencial; ser asertivo en la opinión que se de en términos de retroalimentación; asegurar lo confidencial de la charla y sobretodo, apuntar siempre a aumentar la autoconciencia de la persona (y la propia) asistida en el momento.

Notas.
1. Freud, S. Psicología de las masas y análisis del yo. Obras Completas, Tomo III. Ed. Biblioteca Nueva. Madrid 1973.
2. Zeus, P. et al. Guía completa de coaching en el trabajo. Ed. McGraw Hill, Madrid, 2002. p. XIII.
3. Mora Larch, F. Memoria - documento del curso “Estilos de liderazgo”. Monterrey, 1998. Inédito.
4. Freud, S. Tótem y tabú. Obras completas, Tomo II; Biblioteca Nueva, Madrid. 1973.
5. Siroka, R. et al. Entrenamiento en sensibilización y encuentro de grupos. Ed. Diana, México, 1976.
6. Lafarga, J. et al. Desarrollo del potencial humano, tres tomos. Ed. Trillas, México, 1978.
7. Los creadores del coaching ontológico son el filósofo chileno Rafael Echevarria y Fernando Flores y lo derivan de una “nueva” disciplina social: La ontología del lenguaje cuyos orígenes la ubican en 1993. 1
8. Puede revisarse para el tema a Ranciere, Jaques. En su texto “El maestro ignorante”, ed. Laertes, Barcelona, 2002. 2
9. Pichon Rivière, E. Teoría del vínculo. Edic. Nueva visión, Buenos Aires, 1985. pp. 99-108.
10. Este programa puede resumirse en la práctica de evaluación de ciertos vectores de “desarrollo” en el personal subalterno, que remiten directamente a la teoría de las “ocho edades del hombre” que postula E. Erickson en su libro “Infancia y sociedad”, edic. Hormé, Buenos Aires, 1976. La temática la retoma W. Bennis en su texto “Cómo se llega a ser líder”, ediciones Norma, Bogota, 1990; la forma de verificar el acceso al liderazgo es el logro en el movimiento ascendente de los vectores que enumera Erikson. 3
11. James, M. y Jongeward, D. , Nacidos para triunfar, edic del fondo iberoamericano, eeuu, 1975. Véase también en Rogoll, Rudiger. El Análisis transaccional, ed. Herder, Barcelona 1981.
12. Suzuki, D. y Fromm, E. Budismo zen y psicoanálisis, FCE. México, 1964, Véase también: Merton, T. El camino de chuang Tzu, edit. Debate, Barcelona, 1999. 4
13. Linnsen, R. Krishnamurti. El psicólogo de la nueva era. Ed. Diana, México, 1975.
14. Masotta, Oscar, Lecciones de introducción al psicoanálisis, ed. Gedisa, Barcelona, 1977.
15. Bradshaw, John. Volver a la niñez. Ed. Selector, México, 1992.
16. Pichón Riviere, E. Del psicoanálisis a la psicología social, Tomo II. Ed. Galerna, Buenos Aires, 1971
17. Bleger, José. Grupos operativos en la enseñanza, en Temas de psicología: entrevista y grupos. Ed. Nueva Visión, Buenos Aires, 1973.
18. Corman, L. La interpretación dinámica en psicología. Ed. Herder, Barcelona, 1977.
19. Williams, Pat. Vamos a ganar. Ed. Selector, México1998.
20. Ayala, Francisco. La función del profesor como asesor. Ed. Trillas, México, 1999.
21. Breuer, Joseph. Contribuciones a los estudios sobre la histeria. Siglo XXI Edits. México, 1976. p. 63.
22. Muy tempranamente Freud, S. empieza a escribir sobre la técnica a emplear en Psicoanálisis, pueden verse los siguientes textos: “El método psicoanalítico de Freud”; “Sobre psicoterapia” y “Psicoterapia (tratamiento por el espíritu)”, escritos sucesivamente de 1903 a 1905. en Obras completas, Tomo I. Biblioteca Nueva, Madrid 1973.
23. Levy-Valensi, Eliane. El diálogo psicoanalítico. Ed. del FCE., México, 1965.

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